Allgemeine Ausgangslage

• Mittelständisches Unternehmen, 140 Mitarbeiter
• Kontinuierlich hohe Verluste, Finanzierung der Verluste durch die Holding
• Instabile oder nichtvorhandene Prozesse in den Wertschöpfungsketten:
• Order to Cash, Purchase to Pay, Forecast to Fulfil
• Position: Projektleiter im Auftrag des CIO und CFO

Spezifische Ausgangslage in der Wertschöpfungskette Forecast-to–Fullfil

• Ineffizienz durch Leerlaufzeiten und Überstunden in der Produktion
• Nur Ansätze einer Modularisierung von Funktionseinheiten
• Reichweiten der Bestände im Durchschnitt bei 3,5 Monaten
• Relevante Fertigungsstücklisten mit fehlerhaften Angabenbezüglich Einkaufsteile und Mengen
• Zu viele Konsignationsläger bei Großkunden
• Inadäquate Stundensätze für Leistungen des Kundendienstes im Markt
• Stagnierender Absatz und Umsatz
• Fehlendes Kundenfeedback zur Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten

Allgemeine Ziele

• Freisetzung gebundener Liquidität bei gleichzeitiger Verbesserung der Rentabilität
• Schulung / Mentoring der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter

Spezifische Ziele

• Reduzierung der Leerlaufzeiten bzw. kontinuierliche Produktionszeiten der Maschinen und Anlagen, um Überstunden zu vermeiden
• Sicherstellen optimierter Reichweitenregelung unter Beachtung der Liefertermine der Lieferanten und Kunden
• Fortschreiben der Modularisierung von Funktionseinheiten zur Verbesserung von Lieferzeiten und Rentabilität
• Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Querschnittsbeziehungen Kreditorenabteilung, Produktion, usw.
• Nachhaltige Reduzierung der Bestände
• Prüfung der Stundensätze und Reisespesen im Kundendienst
• Aktive Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten durch Zielgruppenanalyse zum Beispiel durch Einholen von Kundenfeedbacks

Marketing / Vertrieb

• Einführung einer rollierenden Absatzplanung als Prognosemodell für die Fertigung und Disposition
• Schulung Vertriebsmitarbeiter bezüglich Preis- und Rabattgespräche
• Neugestaltung des Showrooms
• Etablierung eines Kundencallcenters

Einkauf

• Schulung der Einkäufer (50 % sind Neueinstellungen) für das Einkaufsprogramm
• Teambildende Gespräche zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit Querschnittsbeziehungen

Bestandsführung

• Reduzierung der Bestände durch Auflösen von 70 % der Konsignationslagern und Reichweitenbeachtung bei der Bestellung
• Klare Transparenz der Bestandstreiber
• Slow Mover identifizieren und abbauen

Produktion

• Modularisierung von Funktionseinheiten
• Prüfung und Korrektur von relevanten Fertigungsstücklisten

Kundendienst

• Erhöhung der Stunden- und Reisekostensätze unter Beachtung der Wettbewerbersituation
• Generierung Mehrumsatz durch Verprovisionierung von lukrativen Wartungsverträgen

Materielle Resultate

• Plus an Liquidität und Rentabilität: hoher Projekt-ROI
• Signifikante Bestandsreduktion im Materiallager
• Erhöhung der Stunden- und Reisekostensätze im Kundendienst
• Generierung Mehrumsatz durch Verprovisionierung von renditewirksamen Wartungsverträgen
• Reichweiten liegen im Durchschnitt adäquat zum Auftragseingang

Immaterielle Resultate

• Verbesserung der Durchlaufzeiten entlang der Wertschöpfungsketten
• Verlässliche Kapazitätsplanung der Mitarbeiter und Materialeinsatz durch eine rollierende Absatzplanung
• Strukturierung der relevanten Prozesse mit den Verantwortlichen
• Teambuilding und Verbesserung der Zusammenarbeit mit Querschnittsbeziehungen
• Fortschreibung / Update des Qualitätshandbuches
• Entwicklung Führungskräfte + Nachwuchskräfte durch Mentoring und Coaching
• Initiierung von Personalentscheidungen
• Nähe am Markt mit persönlichen Kundenkontakt durch Etablierung eines Kundencallcenters